ERP項目投資大、涉及面廣、實施周期長、效益和效果難以量化，涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、項目組織和實施策略等方面存在嚴(yán)峻挑戰(zhàn).....當(dāng)前，ERP系統(tǒng)在各類大中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍，成功的實施ERP,需要ERP系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，通常企業(yè)需要借助外部力量來完成，即軟件公司或?qū)I(yè)咨詢公司(以下簡稱乙方)，但企業(yè)(以下簡稱甲方)與軟件公司或?qū)I(yè)咨詢公司在實施過程中會面臨各種疑難問題，這些疑難問題不解決好不僅僅會影響實施效果嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致ERP系統(tǒng)實施失敗。下面列舉ERP系統(tǒng)實施的八大難點進(jìn)行一一解析：01供應(yīng)商選型不嚴(yán)謹(jǐn)

①供應(yīng)商資質(zhì)審查不嚴(yán)格：企業(yè)在對乙方進(jìn)行資質(zhì)審查時通常只是了解企業(yè)的公司規(guī)模、人員、案例等基本情況，而對于企業(yè)實施團(tuán)隊、實施經(jīng)驗、行業(yè)案例、公司是否正常運(yùn)營沒有進(jìn)行深入調(diào)查，可是上述情況一旦出現(xiàn)問題有可能會導(dǎo)致乙方項目延期甚至中止。例如重慶某汽車零配件集團(tuán)公司曾經(jīng)因為第一次實施時選擇的實施商只有單體公司實施經(jīng)驗而不具備集團(tuán)ERP實施能力，推行過程中難以應(yīng)對集團(tuán)公司的復(fù)雜業(yè)務(wù)環(huán)境，大部分業(yè)務(wù)只能在線下完(例如財務(wù)成本核算完全在線下完成，財務(wù)會計憑證由財務(wù)人員線下收集之后再手工錄入ERP系統(tǒng)，MRP需求核算通過計劃人員在線下手工核算等等)，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)上線后不僅僅集團(tuán)統(tǒng)一管控效應(yīng)較差，而且無法對各分子公司業(yè)務(wù)部門提供快速的業(yè)務(wù)支撐，也不能為管理層提供有效的報表數(shù)據(jù)，最終只得棄之不用，選擇新的實施商進(jìn)行第二次實施，既拖延了集團(tuán)信息化建設(shè)步驟又增加了信息化建設(shè)成本。②供應(yīng)商評估不全面：供應(yīng)商評估中的難點是很難全面及客觀的對供應(yīng)商進(jìn)行分析與評估，往往只能依賴選型小組成員憑借自身的觀感與經(jīng)驗進(jìn)行較為感性的評價，對于該如何結(jié)合公司自身特點選出最適合公司的ERP系統(tǒng)存在較大難度。另外，在如何選擇供應(yīng)商實施團(tuán)隊方面也是ERP實施的一大難點，一個好的ERP系統(tǒng)實施團(tuán)隊是項目成功的關(guān)鍵因素之一，特別是實施團(tuán)隊的項目經(jīng)理尤其重要，項目經(jīng)理是否具有同類企業(yè)實施經(jīng)驗、項目經(jīng)理自身的專業(yè)素養(yǎng)、項目經(jīng)理執(zhí)行力都是重要的評估因素，但憑借甲方自身的能力很難全面客觀的對乙方進(jìn)行評價，可供應(yīng)商全面評估的結(jié)果會最終體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的實施效果上面。假如沒有細(xì)致全面的對公司的整體實力與人員穩(wěn)定情況進(jìn)行考察，因乙方項目團(tuán)隊經(jīng)驗不足或能力不足會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的實施效果不佳，因乙方的售后能力不足會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)上線后甲方運(yùn)維服務(wù)受到影響，而在系統(tǒng)實施中或?qū)嵤┖笠曳焦境霈F(xiàn)人員頻繁變化或者公司倒閉會對系統(tǒng)的實施與運(yùn)維造成直接影響。③供應(yīng)商合同評審不嚴(yán)謹(jǐn)：甲乙雙方簽訂合同時，如果甲方不重視對技術(shù)合同的審查，在實施目標(biāo)、實施周期、項目顧問要求、各業(yè)務(wù)模塊的實施要求、驗收流程及內(nèi)容、變更、服務(wù)、付款條款等方面沒有進(jìn)行合理的約束，乙方可能會在合同條款中設(shè)置一些對甲方不利的條款。假如甲方在合同中對實施周期沒有嚴(yán)格約束，那么不管乙方計劃安排拖拖拉拉還是乙方不顧項目質(zhì)量的快速推進(jìn)都會影響系統(tǒng)實施效果損害甲方利益(例如深圳某手機(jī)加工企業(yè)在實施前沒有與乙方就實施周期在合同中進(jìn)行約束，而乙方也因為其它項目人手不足不斷施延項目進(jìn)度，正常6個月的實施周期結(jié)果花了11個月的時間才完成，致使甲方不僅損失了五個月時間還增加了大量實施成本)。再假如合同條款中甲方對乙方實施團(tuán)隊成員未做合理要求，乙方隨意變更顧問，隨意將能力強(qiáng)的顧問換成經(jīng)驗少能力弱的顧問，同樣會影響系統(tǒng)實施效果。再假如甲方對系統(tǒng)實施目標(biāo)、系統(tǒng)驗收內(nèi)容與方式等方面沒有清晰的界定，就會在系統(tǒng)驗收時無法對系統(tǒng)實施效果進(jìn)行評定，耗費(fèi)在溝通方面的時間與精力會成倍增加，嚴(yán)重的會造成系統(tǒng)無法驗收。02ERP系統(tǒng)實施目標(biāo)不明確

ERP系統(tǒng)實施目標(biāo)不明確的問題在國內(nèi)企業(yè)ERP系統(tǒng)實施中較為普遍，其原因主要是甲方制定不出清晰的目標(biāo)，乙方會盡量避免系統(tǒng)實施目標(biāo)過于明確，以免系統(tǒng)上線之后難以驗收。系統(tǒng)實施目標(biāo)是否清晰及具有指導(dǎo)性可在藍(lán)圖制定階段進(jìn)行甄別，通常情況下業(yè)務(wù)藍(lán)圖中要么沒有實施目標(biāo)，要么就是“改善庫存情況”、“提高財務(wù)結(jié)算效率”之類的較為籠統(tǒng)的目標(biāo)。例如杭州某汽車零配件企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施完成后就系統(tǒng)的驗收問題與乙方存在較大分歧，雙方在業(yè)務(wù)藍(lán)圖中制定的目標(biāo)是MRP功能成功運(yùn)行，在系統(tǒng)驗收時甲方認(rèn)為乙方有責(zé)任保障MRP穩(wěn)定運(yùn)行且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，但實際情況是MRP運(yùn)算出來的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確，所以不能認(rèn)定為目標(biāo)已實現(xiàn)，乙方則認(rèn)為MRP系統(tǒng)功能與邏輯不存在問題，MRP運(yùn)算結(jié)果有問題是因為甲方系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確導(dǎo)致，這不能算乙方的責(zé)任，需要甲方自行優(yōu)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來解決此問題。雙方對此各執(zhí)一詞，爭執(zhí)不下，以致于系統(tǒng)無法驗收。03業(yè)務(wù)部門需求不系統(tǒng)不全面

由于甲方業(yè)務(wù)部門存在對ERP系統(tǒng)功能了解不全面，對跨部門之間的系統(tǒng)流程關(guān)聯(lián)不熟悉，除了提出當(dāng)前較為迫切的業(yè)務(wù)需求之外，在ERP流程調(diào)研及討論階段往往提不出全面清晰的系統(tǒng)需求，而乙方也為了避免實施過程中增加工作量或者增加實施難度而盡量避免甲方業(yè)務(wù)人員提出太多需求，這就導(dǎo)致雙方討論出來的需求不能全面客觀的反映甲方的實際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。例如杭州某汽車零配件企業(yè)在實施SAP系統(tǒng)的過程中就出現(xiàn)這樣的問題，前期與乙方討論業(yè)務(wù)流程及制定業(yè)務(wù)藍(lán)圖時提出的需求較少(大多數(shù)部門只有兩三條，只有計劃與財務(wù)超過了十條)，結(jié)果后期在集成測試中各種業(yè)務(wù)需求層出不窮以致于乙方疲于應(yīng)對，不得不重新花了兩周的時間討論需求、修改藍(lán)圖以及功能開發(fā)，導(dǎo)致整個ERP系統(tǒng)上線切換時間被推遲了一個月。04ERP系統(tǒng)藍(lán)圖流程與業(yè)務(wù)流程不匹配

在ERP系統(tǒng)藍(lán)圖制定過程中經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)流程不完整、討論不充分并且與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀存在沖突的問題，這些現(xiàn)象容易導(dǎo)致系統(tǒng)藍(lán)圖與實際業(yè)務(wù)流程存在兩張皮的問題，業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程各行其是，很多本該通過系統(tǒng)處理的業(yè)務(wù)工作只能在線下完成，而系統(tǒng)僅僅成為了記錄業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的工具，業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程的融合成了一句空話。如何避免業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程存在兩張皮的問題是我們在系統(tǒng)實施當(dāng)中重點考慮的問題。例如深圳某電子有限公司在藍(lán)圖確認(rèn)時未認(rèn)真與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與分析業(yè)務(wù)流程以及系統(tǒng)流程之間的差異，在實施中只管將系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程生搬硬套，雖然乙方通過強(qiáng)硬的推行策略要求業(yè)務(wù)部門配合按照系統(tǒng)流程來執(zhí)行，但是系統(tǒng)上線后操作人員卻苦不堪言，如采購業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)審核流程與實際業(yè)務(wù)審核流程存在差異(ERP系統(tǒng)審核節(jié)點只有兩個但實際業(yè)務(wù)審核節(jié)點有三個金額較大時會有四個)，但業(yè)務(wù)審核流程又無法調(diào)整至與系統(tǒng)審核流程一致，以致于采購單既要在系統(tǒng)審核一次，又要在線下再審核一次，業(yè)務(wù)人員的工作量倍增，而同樣的問題在其它業(yè)務(wù)中還普遍存在，業(yè)務(wù)部門工作在ERP系統(tǒng)實施后還不如實施前效率高。05集成測試不充分

在集成測試中如何保證集成測試能夠覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)場景并保障集成測試符合甲方業(yè)務(wù)特點是我們在ERP實施中面臨的難點之一，通常情況下，乙方為了減少工作量只測試標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)場景不考慮特殊業(yè)務(wù)場景或減少特殊場景的測試，并且測試數(shù)據(jù)量偏少，導(dǎo)致集成測試無法達(dá)成驗證系統(tǒng)流程與功能的目的，如果系統(tǒng)上線后某些場景未在上線前的測試中驗證，需要重新修改程序與設(shè)置并重新安排測試，甚至重新規(guī)劃流程，那么在導(dǎo)致更多工作量的同時也會破壞系統(tǒng)穩(wěn)定性。例如杭州某汽車零配件公司在集成測試中由于場景過于單一且測試數(shù)據(jù)量偏小(每個流程只安排一張單據(jù)，每張單據(jù)只有一條數(shù)據(jù))而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門反饋測試效果不佳，比如倉庫收貨單據(jù)錯誤而導(dǎo)致返單的情況以及采購單據(jù)錯誤而產(chǎn)生的一系統(tǒng)返單情況等都未在測試場景中進(jìn)行測試，而這類異常問題出現(xiàn)的機(jī)率較大，所以，甲方要求乙方重新安排測試，雖然最終在雙方的配合下完成了測試，但是整個項目組三十幾人耗費(fèi)了近兩周的時間，增加了實施成本。06上線前準(zhǔn)備不充分

上線前的準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，很多企業(yè)并不重視上線前的準(zhǔn)備工作，如果準(zhǔn)備不充分而倉促上線很可能會導(dǎo)致項目上線失敗。上線前準(zhǔn)備工作主要針對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是否完成、系統(tǒng)功能滿足業(yè)務(wù)需求、系統(tǒng)流程是否匹配業(yè)務(wù)需求、培訓(xùn)效果是否達(dá)到系統(tǒng)操作要求、功能開發(fā)與集成接口開發(fā)是否完成、上線切換方案是否合理等方面的情況進(jìn)行確定。甲方往往很難全面的掌握所有情況，如果完全依賴乙方的的話，乙方不一定會盡職盡責(zé)的稽核上述工作的完成情況或者即使發(fā)現(xiàn)某些方面存在問題為了按時上線也不一定會主動提出來解決。例如杭州某汽車零配件企業(yè)在上線前業(yè)務(wù)部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檢查不充分，系統(tǒng)切換時動態(tài)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確(主要是工單在制數(shù)據(jù)出現(xiàn)遺漏、委外采購結(jié)存數(shù)據(jù)錯誤)而導(dǎo)致上線后花費(fèi)一整個月時間調(diào)整單據(jù)。07上線驗收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

系統(tǒng)上線后期驗收階段，容易出現(xiàn)甲乙雙方對于項目實施成果界定(包括系統(tǒng)藍(lán)圖目標(biāo)實現(xiàn)、系統(tǒng)功能實現(xiàn)、系統(tǒng)需求滿足、系統(tǒng)流程覆蓋等情況)意見不統(tǒng)一，導(dǎo)致雙方無法就系統(tǒng)上線驗收達(dá)成一致意見。曾有企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線兩年后系統(tǒng)還無法驗收。所以，在ERP系統(tǒng)上線之前雙方就應(yīng)該對系統(tǒng)驗收的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成統(tǒng)一意見并且雙方確認(rèn)簽字。08系統(tǒng)運(yùn)維管理混亂

很多企業(yè)認(rèn)為ERP系統(tǒng)上線之后就萬事大吉，從而忽視了系統(tǒng)的持續(xù)改善與建設(shè)也不建立有效的管理制度，從而導(dǎo)致系統(tǒng)上線后運(yùn)維混亂，監(jiān)督職能缺乏，系統(tǒng)數(shù)據(jù)一團(tuán)糟，系統(tǒng)雖在運(yùn)行，但進(jìn)出系統(tǒng)的都是垃圾數(shù)據(jù)，已成為企業(yè)的雞肋。形成這種局面的主要原因是企業(yè)管理層沒有認(rèn)識到系統(tǒng)科學(xué)的管理運(yùn)維與持續(xù)優(yōu)化的重要性，從而導(dǎo)致企業(yè)花大量的人力、物力、財力來進(jìn)行二次實施甚至三次實施。以上八大難點在企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)當(dāng)中較為普遍，但是企業(yè)往往難以憑借自身的能力解決，而ERP監(jiān)理的引進(jìn)則能很好的幫助企業(yè)避免風(fēng)險和解決實際問題，它是以獨(dú)立的第三方參與項目，基于中立、公平、公正的立場提供客觀、真實的意見，并能夠幫助甲方雙方協(xié)調(diào)一致共同解決實施過程中的問題。監(jiān)理方能夠從客觀的第三方角度幫助企業(yè)嚴(yán)格篩選乙方資質(zhì)，制定招標(biāo)文件、評估表，進(jìn)行合同評審等供應(yīng)商選型服務(wù)，為企業(yè)提供專業(yè)的選型建議，與企業(yè)業(yè)務(wù)部門一起梳理需求、制定目標(biāo)，并參與業(yè)務(wù)藍(lán)圖的討論及評審，對企業(yè)集成測試的效果進(jìn)行評估，對上線前準(zhǔn)備情況進(jìn)行評估，對系統(tǒng)驗收進(jìn)行評估，還將對系統(tǒng)運(yùn)維及優(yōu)化提出建議，為項目推進(jìn)保駕護(hù)航。某企業(yè)ERP系統(tǒng)上線評估方法某企業(yè)ERP系統(tǒng)上線評估得分情況綜上所述，ERP項目投資大、涉及面廣、實施周期長、效益和效果難以量化，涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、項目組織和實施策略等方面存在嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，很多項目出現(xiàn)問題甚至失敗的主要原因是項目管理和控制落實不到位，包括項目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)實施模板、實施方法論的落實及里程碑節(jié)點把關(guān)等問題。究其根源，除了個別項目是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識、意識或重視程度造成的，大部分項目的管控失敗是因為企業(yè)缺少ERP或類似大型管理信息系統(tǒng)項目的建設(shè)管理經(jīng)驗、相關(guān)的人力資源和技能不足，與實施商和軟件廠商在相關(guān)信息、知識、經(jīng)驗和技能方面存在嚴(yán)重的不對稱，很多情況下只能聽任乙方擺布或跟著感覺走。在目前國內(nèi)ERP項目實施服務(wù)市場不規(guī)范的情況下，這一信息不對稱就加大了企業(yè)ERP項目的失敗風(fēng)險。在這樣的背景和情況下，聘請ERP項目監(jiān)理無疑是改變上述局面、防控項目失敗風(fēng)險的有效措施和辦法。近年來，ERP監(jiān)理業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，成為具有一定市場規(guī)模的一項ERP咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，也說明和驗證了上述邏輯。ERP系統(tǒng)監(jiān)理專注于ERP項目的規(guī)劃、選型、實施監(jiān)理和評估等咨詢，會充分估計項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險，進(jìn)行細(xì)致的風(fēng)險分析與估計，研究防止和排除干擾的措施以及風(fēng)險補(bǔ)救對策，以實現(xiàn)ERP管理項目總體目標(biāo)為最終目標(biāo)。協(xié)助客戶控制項目風(fēng)險、保障項目質(zhì)量，與實施方及軟件公司通力合作，推進(jìn)戰(zhàn)略落地，促進(jìn)管理提升，共同完成信息化平臺的建設(shè)目標(biāo)。